1. I “Contratti degli Acquisti”

Nel gestire il rapporto con i propri fornitori, l’obiettivo dell’impresa acquirente è quello di governare nella maniera più efficiente ed efficace possibile il rapporto che si viene a creare con i fornitori, con lo scopo ultimo di assicurare che la catena di fornitura (supply chain) sia sempre in grado di assicurare, nei tempi richiesti e nelle quantità ordinate, i materiali, i beni ed i servizi necessari per assicurare il normale funzionamento delle attività dell’impresa.

Un avvocato che non si sia mai specificamente occupato di supply chain agreements, cioè di quei contratti con cui le imprese in generale si approvvigionano di tutto quanto ad esse necessario (quelli che in italiano, seppur in maniera riduttiva, potremmo definire “i contratti degli acquisti”), potrebbe pensare, o quantomeno auspicare, che ad ogni acquisto debba necessariamente corrispondere un contratto vero e proprio , un contratto “ad hoc” che disciplini termini e modalità della fornitura, e non soltanto, come invece accade per esempio negli ordini di acquisto, soltanto gli “essentialia negotii” del rapporto contrattuale con il singolo fornitore.

In molti casi ciò non è quello che accade in quanto il modo con cui le imprese perfezionano i singoli rapporti di acquisto cambia in funzione di una molteplicità di fattori, quali ad esempio il tipo di prodotto o servizio che viene acquistato, il numero dei fornitori gestiti per singolo prodotto o servizio, il volume dei prodotti acquistati in un dato periodo, il valore economico delle singole forniture e la quantità di ordini di acquisto che l’impresa emette annualmente senza dimenticare i rischi connessi con la possibile patologia del singolo rapporto di fornitura.

Ciò fa sì che nella realtà i “contratti degli acquisti” siano gestiti dall’impresa acquirente attraverso una pluralità di strumenti di diversa complessità quali i contratti di somministrazione (Long-Terms Supply Agreements), Condizioni Generali di Acquisto (Purchasing Standard Terms) o semplici ordini di acquisto (PO – Purchase Orders), tanto che in moltissime forniture sovente la “documentazione contrattuale” è rappresentata esclusivamente dall’ordine del compratore e dalla conferma d’ordine del fornitore. (o proprio dalla sua accettazione tacita mediante esecuzione).

Ovviamente la scelta dello strumento con cui l’impresa perfeziona il rapporto con un suo fornitore non dovrebbe essere motivata, come a volte accade, (i) dalla volontà di ridurre al minimo i costi della struttura dell’Ufficio Acquisti (procurement department), (ii) da una attenzione quasi esclusivamente focalizzata sul prezzo dei prodotti e, qualora il fornitore sia un’impresa straniera (iii) dall’illusione dell’impresa italiana di poter gestire “l’internazionalità” del rapporto contrattuale con la mera traduzione in inglese delle Condizioni Generali di Acquisto utilizzate in Italia (con tanto di “prevail clause” (1). Ed infatti …

2. La matrice di KRALJIC e le politiche di approvvigionamento nella supply chain

Seguendo invece lo schema su cui l’economista PETER KRALJIC ha costruito la matrice che da lui prende il nome (2), le differenti strategie di acquisto a disposizione delle imprese, e di conseguenza la scelta di come formalizzare il rapporto contrattuale con il singolo fornitore, sono declinate in funzione di due distinti criteri.

Il primo criterio è rappresentato da un’analisi del livello di concorrenza esistente sul mercato a cui appartengono i prodotti da acquistare ed in particolare dal numero di potenziali fornitori che vi operano, pochi o tanti che siano, così da determinare la facilità (o la difficoltà) per l’impresa acquirente di reperire sul mercato un fornitore alternativo in grado di assicurare in breve tempo la continuità di forniture di qualità ed a prezzi competitivi (complessità del mercato di fornitura – rischio di fornitura).

Nel caso di pochi fornitori in grado di fabbricare e fornire i prodotti necessari all’impresa acquirente, nell’eventualità che si verifichi un qualche inadempimento del fornitore esistente o di una sua perdita di competitività, o qualora il fornitore alternativo abbia bisogno di un tempo non breve per allestire le linee di produzione necessarie per fabbricare il prodotto richiesto, per l’impresa acquirente il “rischio di fornitura” è chiaramente alto. Questo ovviamente non accade quando i potenziali fornitori alternativi che operano sul mercato sono numerosi.

Il secondo criterio utilizzato nella matrice di KRALJIC per valutare come l’impresa acquirente debba gestire la propria supply chain è rappresentato dall’importanza dei prodotti forniti, misurata in funzione del prezzo dei singoli prodotti, dei relativi volumi di acquisto e, soprattutto, da quanto essi siano indispensabili per la fabbricazione dei prodotti fabbricati e commercializzati dall’impresa acquirente (importanza della fornitura – reperibilità dei prodotti).

Evidentemente se i prodotti oggetto di fornitura, per quanto indispensabili, sono delle mere commodities standardizzate ampiamente disponibili sul mercato ove vengono commercializzare operano una molteplicità di fornitori il “rischio di fornitura” è basso (reperibilità alta). Anche in questo caso l’importanza della fornitura è invece alta, a prescindere dal prezzo dei prodotti oggetto di fornitura, o dal fatto che si tratti pur sempre di commodities, qualora i potenziali fornitori siano pochi (reperibilità bassa).
In altre parole più il valore economico ed i volumi di fornitura di un singolo bene sono alti, ed al contempo sono pochi i potenziali fornitori, e più i beni acquistati sono strategici e l’importanza della fornitura è alta – per il compratore/manufacturer (importanza alta v. importanza bassa).

La matrice di KRALJIC identifica quattro diverse categorie di comportamenti di acquisto, che l’impresa acquirente può adottare in funzione dell’importanza dei beni forniti e della facilità con cui tali beni o servizi possono essere reperiti sul mercato, ovvero acquisti strategici (strategic items), acquisti leva (leverage items), acquisti collo di bottiglia (bottleneck items), e acquisti non critici (non critical items).

LE QUATTRO CATEGORIE DI COMPORTAMENTI DI ACQUISTE IDENTIFICATE DALLA MATRICE DI KRALIJC

 

ACQUISTI LEVA

● Prodotti che incidono sostanzialmente sul costo o sulla qualità del prodotto finito del compratore
● Abbondanza di fornitori alternativi (Parallel Sourcing/Dual Sourcing)
● un fornitore alternativo può avviare in breve tempo il processo di fabbricazione dei prodotti richiesti dal compratore
● Competitività su prezzo
● Maggior potere contrattuale del compratore

IMPORTANZA ALTA – RISCHIO DI FORNITURA BASSO

ACQUISTI STRATEGICI

● Prodotti critici il cui prezzo incide sostanzialmente sul costo o sulla qualità del prodotto finito del compratore
● Pochi fornitori alternativi / Monofornitura (Single Sourcing)
● un fornitore alternativo ha bisogno di un tempo non breve per avviare il processo di fabbricazione dei prodotti richiesti dal compratore
● Competitività su prezzo, programmazione e tempistiche di fornitura

IMPORTANZA ALTA -RISCHIO DI FORNITURA ALTO

ACQUISTI NON CRITICI

● Prodotti con costo di acquisto basso
● Esistenza di prodotti alternativi
● Moltissimi fornitori (Multiple Sourcing)
● Semplificazione dei processi di acquisto – riduzione numero buyer dedicati
● Competitività sul prezzo

IMPORTANZA BASSA – RISCHIO DI FORNITURA BASSO

ACQUISTI COLLO DI BOTTIGLIA

● Prodotti con un costo di acquisto basso e con scarso impatto sulla complessità dei processi di produzione del compratore ma indispensabili per realizzazione del prodotto finito
● Scarsità di fornitori alternativi / Mono fornitura o tempo per avviamento fornitore alternativo alto
● Collaborazione di lunga durata

IMPORTANZA BASSA -RISCHIO DI FORNITURA ALTO

Guardando alle caratteristiche di ognuna delle quattro tipologie sopra delineate è possibile rendersi conto che prezzo unitario dei beni acquistati e il valore complessivo delle forniture annuali non rappresentano di per sé i soli criteri sulla cui base le imprese decidono come gestire il rapporto con i loro fornitori.

Al contrario KRALJIC identifica tra i prodotti che possono comportare un alto rischio di fornitura quelli che hanno una, almeno potenziale, bassa reperibilità, la cui mancanza potrebbe avere un impatto sostanziale sul normale svolgimento dei processi produttivi dell’impresa acquirente, come è il caso di componenti destinati ad essere incorporati in più complessi prodotti dell’acquirente (i c.d. contratti di acquisto O.E.M. (3)).

E dunque, considerato che uno degli scopi del contratto dovrebbe proprio essere quello di minimizzare i rischi di fornitura insiti nel rapporto contrattuale che si sta instaurando, ripartendoli tra i contraenti, è ben comprensibile che la complessità del “documento contrattuale” con cui acquirente e fornitore formalizzano il loro rapporto vada diminuendo in funzione del minor “rischio di fornitura”.

Prendendo a riferimento le quattro categorie di acquisto individuate nella matrice di KRALJIC possiamo meglio comprendere le motivazioni che spingono le imprese acquirenti alla scelta di come formalizzare i rapporti di somministrazione con i loro fornitori, così come qui di seguito riassunte:
(i) Acquisti Strategici (rischio di fornitura alto): Long Term Supply Agreement/Contratti di Somministrazione predisposti ad hoc e negoziati tra le parti;
(ii) Acquisti Leva (rischio di fornitura basso): Ordini e Condizioni Generali di Contratto;
(iii) Acquisti Collo di Bottiglia (rischio di fornitura alto): Long Term Supply Agreement/Contratti di Somministrazione predisposti ad hoc e negoziati tra le parti;
(iv) Acquisti non Critici (rischio di fornitura basso): Ordine e conferma d‘ordine.

3. I rischi della monofornitura

Nella pratica la complessità del contratto con cui l’impresa acquirente formalizza il rapporto di fornitura è direttamente funzionale al grado di rischio insito nel rapporto con il fornitore.

Chiaramente il “rischio di fornitura” è maggiore, per usare la terminologia utilizzata nella matrice di Kraljic, negli acquisti strategici ed in quelli “collo di bottiglia”, e si potrebbe concretizzare qualora la situazione economica e finanziaria del fornitore esistente dovesse deteriorarsi al punto da compromettere la sua capacità di adempiere o comunque rimanesse inadempiente agli obblighi dal fornitore assunti nel Contratto di Somministrazione / Long-Term Supply Agreement sottoscritto con l’impresa acquirente (mancata fornitura dei prodotti ordinati dall’impresa acquirente, ritardi ripetuti nella loro consegna o consegna di prodotti non conformi o privi della qualità necessaria per consentirne l’immissione nei processi produttivi dell’acquirente)

Tale rischio è la diretta conseguenza di due concomitanti fattori: (i) la decisione dell’impresa acquirente di concentrare i propri acquisti su un unico fornitore (single sourcing) e (ii) il periodo di tempo non breve che potrebbe essere necessario per selezionare sul mercato un fornitore alternativo e di cui questi potrebbe avere bisogno per avviare il processo di fabbricazione dei prodotti e componenti conformi alle specifiche tecniche richieste dall’impresa acquirente per consentirne l’immissione nei processi produttivi dell’impresa.

Si tratta di un rischio non banale in quanto la mancanza di un singolo prodotto / componente, anche con un prezzo di acquisto molto basso, destinato alle linee produttive dell’impresa acquirente potrebbe causare la fermata delle attività produttive dell’impresa acquirente a cui tale componente era destinato, con danni di gran lunga superiori al valore intrinseco dei prodotti / componenti che avrebbero dovuto essere somministrati, tanto che in alcuni casi le imprese acquirenti potrebbero trovarsi a dover acquistare la società del monofornitore per evitare l’interruzione delle proprie attività produttive

È questo il motivo per cui, quantomeno nella mia esperienza professionale, proprio per ridurre il potenziale rischio (alto) di fornitura, molte imprese oggi tendono ad abbandonare, o quantomeno a ridurre al minimo, i casi di monofornitura.

(1) Qui di seguito un esempio di prevail clause in inglese tratta tratto da un mio precedente post (CONTRATTI INTERNAZIONALI DI COMPRAVENDITA E CONDIZIONI GENERALI DI CONTRATTO. MA QUALI CONDIZIONI DI CONTRATTO? QUELLE DEL VENDITORE O QUELLE DEL COMPRATORE, OVVERO LA “BATTLE OF FORMS”. QUALCHE ESEMPIO DI PREVAIL CLAUSES (MA QUANTO SONO EFFICACI LE PREVAIL CLAUSES?))
1.Application of the Purchasing Standard Terms
1.1. These Standard Terms are the only terms and conditions upon which the Purchaser is prepared to deal with its Suppliers. They shall govern any Supply Agreement or Purchase Order to the entire exclusion of all other terms or conditions other than the special terms and conditions that may be provided for in any Supply Agreement or in any Purchase Order.
1.2. No terms or conditions endorsed upon, delivered with, or contained in the Supplier’s quotation, acknowledgement or acceptance of Purchase Order or similar documents issued by the Supplier, shall form part of any Supply Agreement or Purchase Order.

(2) PETER KRALJIC “Purchasing must become Supply Management”, Harvard Business Review, 1983 consultabile all’indirizzo web https://hbr.org/1983/09/purchasing-must-become-supply-management

(3) Qui l’ovvio riferimento è ai c.d. contratti di fornitura O.E.M. (O.E.M. Supply Agreements) quelli in cui i prodotti oggetto di fornitura sono destinati ad essere utilizzati come componenti di prodotti più complessi che l’acquirente fabbrica incorporando i componenti oggetto di fornitura (quelli che vengono definiti O.E.M. — Original Equipment Manufacturing Supply Agreements o più semplicemente O.E.M. Agreements). Nella letteratura e nella pratica il termine Original equipment manufacturer viene a volte riferito al fornitore del componente, mentre in altri casi, ed in altri settori merceologici, quali ad esempio l’automotive, con Original equipment manufacturer ci si riferisce al produttore che acquista i singoli componenti e li incorpora in un prodotto complesso. In questo articolo il termine O.E.M. è utilizzato in questa seconda accezione.

 

Marco Bianchi © riproduzione riservata febbraio 2025